Управление конфликтами в организации – методы, способы, особенности

Управление конфликтами: понятие, виды конфликтов, методы управления

Управление конфликтами в организации - методы, способы, особенности⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 7Следующая ⇒

Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Управление конфликтом — это целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.

В современной литературе существует множество классификаций конфликтов по различным основаниям.

Так А.Г. Здравомыслов дает классификацию уровней конфликтующих сторон:

§ Междиндивидуальные конфликты

§ Межгрупповые конфликты и их типы:

§ группы интересов

§ группы этнонационального характера

§ группы, объединенные общностью положения;

§ конфликты между ассоциациями

§ внутри и межинституциональные конфликты

§ конфликты между государственными образованиями

§ конфликты между культурами или типами культур

Р. Дарендорф дает одну из наиболее широких классификаций конфликтов.

Мы приведем данную классификацию, указав в скобках типы конфликтов:

§ По источникам возникновения (конфликты интересов, ценностей, идентификации).

§ По социальным последствиям (успешные, безуспешные, созидательные или конструктивные, разрушительные или деструктивные).

§ По масштабности (локальные, региональные, межгосударственные, глобальные, микро-, макро-, и мегаконфликты).

§ По формам борьбы (мирные и немирные).

§ По особенностям условий происхождения (эндогенные и эксогенные).

§ По отношению субъектов к конфликту (подлинный, случайный, ложный, латентный).

§ По использованной сторонами тактики (сражение, игра, дебаты).

А. В. Дмитров дает несколько классификацией социальных конфликтов по разным основаниям. К конфликтам по сферам автор относит: экономические, политические, трудовые, социального обеспечения, образования, образования и пр.

Виды конфликтов по отношению к отдельному субъекту:

§ внутренние (личностные конфликты);

§ внешние (межличностные, между личностью и группой, межгрупповые).

Методы управления конфликтами

Существует множество методов управления конфликтами. В целом их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою сферу применения:

  • внутриличностные;
  • структурные;
  • межличностные;
  • переговоры;
  • соответствующие агрессивные действия.

Внутриличностные методы влияют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего собственного поведения, в умении выразить свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Методы используются для передачи другому лицу персонального отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но с целью изменения индивидуального отношения другого человека (так называемый способ «Я – высказывание»).

Методы позволяют человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента на противника. «Я – высказывание» особенно эффективно, когда человек в отчаянии, недовольный.

Структурные методы влияют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохую организацию труда, несправедливость системы мотивации и стимулирования работников и др.

К таким методам относятся:

  • разъяснение требований к работе;
  • использование координационных механизмов;
  • разработку или уточнение общеорганизационных целей;
  • создание обоснованных систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе считается одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый работник должен четко представлять себе свои обязанности, ответственность и права.

Метод реализуется на основе составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.

Использование координационных механизмов заключается в привлечении структурных подразделений организации и должностных лиц в процесс управления, в случае необходимости вмешательства в конфликт и помощи в решении спорных вопросов между сторонами конфликта.

К наиболее распространенным механизмам относится иерархия полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

При наличии расхождения представлений сотрудников , конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.

Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на решение оперативных задач.

Создание обоснованных систем вознаграждения также можно использовать для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение положительно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряло негативное поведение отдельных лиц или группы лиц.

Межличностные методы предусматривают необходимость выбора адекватной формы влияния на этапах возникновения конфликтной ситуации или развертывания конфликта для коррекции стиля индивидуального поведения его участников с целью предотвращения ущерба личностным интересам.

Наряду с традиционными стилями конфликтного поведения, к которым относятся приспособления (уступчивость), отклонения, противоборство, сотрудничество и компромисс, стоит обратить внимание напринуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки человека заставить принять его точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния использует власть.

Стиль принуждения может быть влиятельным в ситуациях, когда руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостатком стиля следует считать подавление инициативы подчиненных, создание большой вероятности недооценки важных факторов, поскольку представлена лишь одна точка зрения.

Подобный стиль может вызывать возмущения, особенно у молодой и образованной части персонала. Решение проблемы означает признание возможности расхождения во взглядах, готовность ознакомиться с иными точками зрения для достоверного выяснения причин конфликта и выбора метода действий, приемлемого для всех сторон.

Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее находит оптимальный вариант преодоления конфликтной ситуации.

В сложных ситуациях, где разнообразие подходов является существенным признаком для принятия здравого решения, появление конфликтных мнений, следует поощрять и управлять ситуацией, используястиль решения проблемы.

Управление конфликтом через решения проблемы осуществляется в следующем порядке:

  1. Определение проблемы в категориях целей, а не решений.
  2. Выявление решения, приемлемого для обеих сторон конфликта.
  3. Акцентирование внимания на проблеме, а не на личных чертах сторон конфликта.
  4. Обеспечение атмосферы доверия, увеличение взаимного влияния и распространения обмена информацией.

Создание позитивного взаимного отношения участников конфликтного события, выявление симпатии и выслушивания мнения другой стороны, а также сведение к минимуму проявления гнева и угроз.

Переговоры выполняют определенные функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. В качестве метода решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых решений для сторон конфликта.

Для организации переговорного процесса необходимо обеспечить выполнение следующих условий:

  • наличие взаимозависимости конфликтующих сторон;
  • отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
  • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
  • участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в определенной ситуации.

33.Управление стрессами: понятие, причины стрессов, методы управления

Стресс — это общий термин, применимый ко всем испытываемым индивидами формам давления.

Несмотря на существование многочисленных определений и разногласий по поводу содержания термина, можно считать, что стресс — динамичное состояние, обусловленное наличием трудностей или препятствий, осложняющих достижение желаемых результатов. Демонстрацией стресса являются физиологические, психологические и поведенческие реакции, вызванные первичной познавательной оценкой ситуации.

Причины стрессов

Стрессы возникают под действием стрессоров – это неблагоприятные, значительные по силе и продолжительности внешние и внутренние воздействия, ведущие к возникновению стрессовых состояний. Любое событие, факт или сообщение может вызвать стресс, т.е. стать стрессором. Можно привести следующую классификацию стрессоров:

1) По характеру:

а) физиологические ( это экстремальные воздействия внешней среды – неприемлемые для организма уровень температуры, освещения, давления, болевые ощущения, непосильная физическая нагрузка и пр.);

б) психологические (психологическое напряжение, отрицательные эмоции, конфликтные ситуации и пр.).

2) По содержанию:

а) организационные ( перегрузка или недогрузка работника, конфликт или неопределенность ролей, неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью и пр.);

б) личностные (события личной жизни негативного или позитивного характера).

3) По источнику:

а) внешние (находятся за пределами организации – международные события, экономическая и политическая нестабильность, социальные проблемы, напряженность в обществе и пр.);

б) внутренние (связаны с организацией и самим работником – несовершенные организационная структура и стиль управления, специфическое восприятие, различия в опыте и пр.).

4) По специфике воздействия:

а) общие (характерны для типичных ситуаций – хронические, часто повторяющиеся проблемы);

б) специфические (связанны с особенностями личности, ситуации).

Факторы, вызывающие стресс, или так называемые стрессоры, воздействующие на работников в наши дни, включают [8, с. 547]:

1) факторы стресса вне организации;

2) групповые факторы стресса;

3) факторы стресса, связанные с организацией;

Методы управления стрессом

Можно выделить следующие методы управления стрессом.

Источник: https://lektsia.com/1x536a.html

2. Сущность структурных способов управления организационными конфликтами

Конфликты бывают сложными и многоуровневыми. Развиваясь, они представляют собой иерархические явления.

Для исследования конфликта недостаточно конкретных философских или общенаучных принципов, потому для диагностики или исследования конфликтов может с успехом применяться системный подход, включающий системный анализ, видами которого являются: системно-структурный, системно-генетический, системно-функциональный и системно-информационный [3, c.138].

Системно-структурный анализ рассматривает конфликт как одно целое, состоящее из системы разных подструктур: беспристрастных частей и психических компонент, содержащих внутри себя неразделимые элементы (участников конфликта; предмет и объект; макро- и микросреду; мотивы, стратегии и стратегию поведения; информационные модели; личностные причины) и рассмотрение конфликта в качестве подсистемы, которая входит в систему более высочайшего уровня [8, c.237]. Каждый конфликт неподражаем и связан с пространственно-временными и содержательными границами. В результате конфликта нужно исследовать как можно больше различных подструктур и частей, составляющих исследуемый конфликт. Главные элементы всей структуры конфликта приведены выше, поэтому осталось рассмотреть второстепенные элементы.

Мотивы сторон – это то, что вдохновляет оппонентов вступать в конфликтную ситуацию. Выявление настоящих мотивов представляет большие проблемы, поскольку участники конфликтной ситуации в большинстве случаев их скрывают, предъявляя мотивировку иногда существенно отличающуюся от начальной.

Неудовлетворенные потребности в разных областях жизнедеятельности (потребности в безопасном развитии, признании, социальной принадлежности и т.п.) являются основным фактором активности всех участников конфликтной ситуации [6, c.68].

Направленность каждого действия оппонентов можно объяснить потребностью в удовлетворении своих интересов, которые представляются оппонентами осознанными потребностями. Оппоненты в конфликтной ситуации отстаивают свои ценности: общечеловеческие (например, справедливость решения), личностные (например, чувство собственного достоинства).

Мотивы конфликтующих сторон могут напрямую зависеть от ситуации, в которой они находятся, определяться общественно-социальными процессами.

Мотивы каждого из субъектов конфликтной ситуации всегда находят конкретное отображение в целях. Главная стратегическая цель – овладеть объектом конфликта [5, c.214].

Анализируя конфликтную ситуацию нужно учесть позиции каждой из сторон, выражающиеся в поведении и в поступках оппонентов.

Конфликтное поведение может иметь свои принципы, а также стратегии (методы) и стратегии (приемы).

Стратегиями поведения бывают:

а) соперничество – достижение собственных целей без учета интересов сторон друг другом;

б) сотрудничество – решение, которое вырабатывается на критериях, выгодных для обеих сторон;

в) компромисс – обоюдные уступки;

Читайте также:  Почему мужчины скрывают свои чувства к женщине - психология

г) приспособление – односторонняя уступка противнику в собственных притязаниях и принятие его решения;

д) избегание – бездейственное роль в конфликте [8, c.136].

Структурные способы, т.е. способы предупреждений с целью профилактики конфликтов, воздействия в большей степени на организационные конфликты, возникающие из-за неверного рассредотачивания возможностей, имеющейся организации труда, системы стимулирования и мотивации т.д.

К таким способам относятся: объяснение требований к работе, формирование координационных и интеграционных устройств, общеорганизационных целей, внедрение систем вознаграждения [2, c.79].

Реализация координационных механизмов может зависеть от использования структурных подразделений, которые при необходимости могут вмешиваться и разрешать спорные вопросы.

Способ постановки общеорганизационных целей подразумевает разработку либо уточнение общеорганизационных целей с тем, чтоб усилия всех служащих были объединены и ориентированы на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть применено как способ управления возникшей конфликтной ситуацией, при грамотном оказании воздействия на поведение людей реально избежать конфликтов. Принципиально, чтоб система вознаграждений не могла поощрять неконструктивного поведения отдельных лиц либо групп [12, c.194].

К примеру, если вознаграждать управляющих отделов сбыта только за повышение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли.

Способы, которые связаны с созданием определенного уровня «задела» в работе каждого взаимозависимого подразделения.

Способы объединения каждого из участников конфликтной ситуации для решения общих задач, связанных с формулировкой миссии, установлением общекорпоративных целей.

Созданием структуры, которая выполняет интеграционные функции и координирует действия всех конфликтующих сторон (координатора, общего управляющего и т. п.) [7, c.68].

Способы сотворения систем вознаграждения.

Вознаграждение за достойный выход из конфликтной ситуации можно использовать как способ, позволяющий управлять конфликтной ситуацией и оказывать воздействие на поведение людей, чтоб избежать дисфункциональных последствий. Принципиально, чтоб система поощряла только нужное поведение в условиях производства, была ясной всем и воспринималась всеми сотрудниками как справедливая.

Таким образом, структурные способы разрешения организационных конфликтов базируются на конфигурациях в структуре организации и ориентированы на разрешение уже имеющегося конфликта.

3. Виды структурных способов управления конфликтами в организациях и их особенности

Первоначально структурные способы управления конфликтами – это способы, связанные с внедрением собственного должностного положения (легитимной власти): приказы, распоряжения, директивы, объяснение требований к работе и т. д.

Объяснение требований к работе. Под данным способом понимается определение того, какие результаты можно ожидать от каждого подразделения и сотрудника, а конкретно: уровень результатов, система возможностей, процедуры и правила [4, c.22].

Руководители являются проводниками целей, поставленных перед организацией аппаратом управления. В тоже время выдвигаемые администрацией цели не должны противоречить целям персонала, содействуя им.

И, в конце концов, каждый линейный руководитель отделов и служб должен интегрировать цели служащих и мотивированные задачи подразделений, беря во внимание при всем этом, что многофункциональная роль каждого из звеньев организационной структуры является отражением всей мотивированной системы организации [1, c.84].

Точное определение различных видов связей в организационной структуре. Разработка и внедрение организационных структур управления подразумевает не только лишь установление состава подчиненности в звеньях, но и формулирование всех нужных видов структурных связей между подразделениями и должностями.

Только в этом случае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, однозначность их отношений, адресность всех связей, что избавляет базу для двухсторонних претензий по поводу распределения обязательств в организационной структуре.

Такие претензии являются довольно нередкой предпосылкой появления конфликтных ситуаций.

Организационная структура с точным распределением обязательств между звеньями подразумевает, что в соответственных организационно – распорядительных документах применяется метод управленческого воздействия на весь персонал организации, реализуемый через структурные связи.

Обеспечение баланса прав и ответственности при выполнении служебных обязательств. Любая профессиональная деятельность в рамках организации подразумевает, что исполнитель наделен служебными обязательствами по собственной должности (либо рабочему месту), надлежащими ей правилами и ответственностью за результаты работы.

Обозначенные свойства должности отражаются в описании работы (должностной аннотации), также отчасти регламентируются законодательными актами (к примеру, нормами трудового законодательства). Ответственность сотрудника подразумевает обязательное и своевременное выполнение служебных обязательств.

В ряде всевозможных случаев распорядительные документы содержат дополнительные требования, которые затрагивают ответственность исполнителя [5, c.175]. Выполнение всех правил по формированию и функционированию временных подразделений. Для временных подразделений нужно установить ясные цели и задачи.

Их отсутствие может привести к тому, что созданные временные структуры преобразуется в самоцель, их участники это ощущают и теряют энтузиазм к схожим формам работы.

Процесс организации труда на базе временных подразделений должен непременно предусматривать изменение тематической направленности работы, сроков ее выполнения, периодическую замену состава всех участников подразделений.

Для того чтоб социально-психологический климат меж участниками был подходящим, рекомендуется сформировывать структуру временных подразделений на базе личных особенностей служащих. Наиболее значимым фактором работы без конфликтов, которая должна быть учтена администрацией в процессе организации временных подразделений, может быть сохранение и внедрение задач на профессиональном уровне в рамках достижения согласия между участниками по вопросам, связанным с организацией труда и т.п. Администрация должна держать под собственным контролем решение конфликтных ситуаций.

Групповая организация труда в любой форме должна зафиксировать персональную ответственность кого-то из служащих за общее состояние дел и отчетность перед управлением. Между участниками временно созданных подразделений и администрацией могут появиться значительные разногласия, если организационные вопросы не будут решаться в пользу совместной работы.

Выполнение правил делегирования возможностей и ответственности между иерархическими уровнями управления. Управляющий должен избегать необдуманных решений, поручений, которые он делегирует своим подчиненным.

Если такая возможность отсутствует, то работа по профилактике конфликтных ситуаций до и после их появления ведет к значимым противоречиям между сторонами при делегировании полномочий.

Главной задачей управляющего (либо другого лица, делегирующего возможности) является определение степени роли сотрудника при принятии решений.

Следует обязательно держать в голове то, что делегирование возможностей не является методом ухода управляющего от ответственности, которая может быть переложена на плечи подчиненных. Руководитель несет конечную ответственность за разрешение конфликта. [9, c.155].

Внедрение разных форм поощрения. Каждому работнику требуется определенный комплекс стимулов, позволяющих поддерживать его творческую деятельность в коллективе с полной отдачей.

Но так как разные катализаторы действуют на отдельных людей по-разному, для любого труженика следует найти наилучшее для него сочетание стимулов.

Здесь не обойтись без психического нюанса, так как идет речь об эффективности труда живого, другими словами о производительности труда, что неотделимо от персональной психологии и от психологии публичной, коллективной [6, c.121].

Таким образом, к структурным способам управления конфликтами относятся: объяснение требований к работе; формирование координационных и интеграционных устройств, общеорганизационных целей; внедрение систем вознаграждения и др.

Эффективность использования данных способов управления конфликтами заключается в проведении информационно-разъяснительных работ.

В их состав непременно должны входить последующие элементы: желаемый итог, который необходимо достигнуть, объекты и субъекты информационной системы и ее распространения, система возможностей и ответственности, также верно определенные политика, процедуры и правила.

Изучая систему управления в период конфликта, необходимо отметить, что его эффективность увеличивают средства интеграции, связанные с управленческой иерархией, внедрение служб, осуществляющих связь меж функциями, межфункциональные группы, мотивированные группы.

О рациональности внедрения интеграции говорят и исследования, по данным которых можно судить о максимальной эффективности деятельности любой организации, поддерживающей интеграцию.

Поощрения (либо вознаграждения) можно также отлично использовать как способ управления конфликтной ситуацией.

Источник: http://manager.bobrodobro.ru/89695

Секреты и принципы управления конфликтами в фирме

Как управлять конфликтами в организации?

Действие и поведение человека подчиняется не только здравому смыслу, но и эмпирическому воздействию (эмоциональность, горячность). В условиях организационной структуры часто возникают не контролированные конфликты, деструктивным образом воздействующие на рабочих процесс.

Сегодня мы затронем основные принципы науки конфликтологии, адаптируем полученные знания под нужды управленческого аппарата.

Основополагающие понятия

Конфликт – открытое столкновение полярных целей, идей, стремлений или взглядов. Возникают как между отдельными личностями, так и коллективами, более крупными социальными ячейками. Международные исследования показали, что более 15% времени уходит на пререкания и боестолкновения участников рабочего процесса.

Возникающие противоречия имеют деструктивный характер. Последствия частой ругани работников – снижение эффективности и отдачи труда, ухудшение микроклимата внутри коллектива, рост конкуренции и враждебности участников трудовой деятельности.

Бесконфликтность (безразличие) свидетельствует об отсутствии свежих идей, пропало креативное мышление, инициативность. Как итог – для организации одинаково опасно как обилие противоборств, так и их полное отсутствие.

Как осуществляется управление конфликтом в организации — смотрите тут:

Стресс – состояние напряжения, возникающее под воздействием внешних и внутренних факторов. Катализаторы (о них мы поговорим позже) влияют на силу деструктивного воздействия, последствия.

Современные конфликтологи выделяют несколько черт любой напряженной ситуации:

  • полярная позиция противоборствующих сторон;
  • противоположные цели, желания и стремления, взгляды на разрешение одного вопроса, ситуации;
  • разногласие в методах и средствах достижения цели первостепенной важности.

Наиболее распространенные причины возникновения представлены ниже:

  • потребность в ресурсах – главный фактор формирования конфликтной ситуации. Крупные компании мира ограничены имеющейся ресурсной базой, поэтому сотрудники сражаются за финансы, материалы, оборудование;
  • консерватизм – желание неизменности положения дел достойное стремление, но не в условиях стремительно развивающего бизнеса.
  • разочарование в выбранном направлении;
  • взаимозависимость – высокая взаимосвязь между работниками диктуется организацией рабочего процесса большинства структур. Поэтому для эффективной работы полезно сотрудничать с коллегами. По каким правилам проводится аттестация рабочих мест по условиям труда вы узнаете в статье по ссылке;
  • различие в целях – с развитием бизнес-структуры задачи и потребности отделов претерпевают изменения. Со временем личные цели могут выполнятся в угоду всеобщим, что приводит к конфликтной ситуации;
  • существенная разница в манере поведения, воспитании, жизненных ценностях и принципах.

Основные уровни конфликтов.

Стресс формируется под влиянием следующих факторов:

  • организационные – личность подвергается конфликту ролей, когда к сотруднику предъявляют противоречивые требования. Перегрузка или малый рабочий тонус;
  • трудовой процесс не вызывает заинтересованности;
  • неопределенность возникает, когда работник не понимает, что от него ожидает вышестоящее руководство;
  • проблемы личностного характера.

Разновидности и этапы конфликтов

Специалисты различают два типа противоборства:

  1. Функциональные – расхождение во мнениях на почве отхождения от старого, формирование нового. Возникает из-за консервативных взглядов части сотрудников коллектива, руководителей. Цель такой конфликта – достижение лучших результатов.
  2. Дисфункциональные – разрушительно воздействуют на микроклимат организации, последствия такого явления – снижение продуктивности трудового процесса, качества предоставляемых услуг, конечного продукта.

По распространению выделяют следующие типы противоборства:

  1. Межличностные – наиболее распространенный вид. Проявляется как соперничество между высокопоставленными управленцами за ресурсы, столкновение жизненных принципов, характеров.
  2. Внутригрупповое – борьба индивида с позицией социальной ячейки. Возникают из-за разных взглядов на жизнь, целей и методов их достижения.
  3. Межгрупповое – открытый или закрытый конфликт между формальными/неформальными структурами. Победителю достанутся ресурсы, самоутверждение в глазах большинства, возможность навязать мнение большинству.
  4. Внутриорганизационные призывает в участники всех. Возникают в период становления бизнес-структуры, ее отладки, формального создания иерархической системы. Конфликт может быть: горизонтальным (участники – равные по статусу сотрудники), вертикальным (разноуровневое противоборство), ролевым и линейно-функциональным (руководитель против подчиненного).
Читайте также:  Как признаться девушке в любви, если стесняешься?

Конфликт руководителя и подчиненного формируется из-за недостаточного опыта управленца, незнания должностных обязанностей работником. Курсы повышения квалификации и структурирование прав и требований рабочего процесса решат проблему.

Противоборство между высшим управленческим составом грозит разрушить устоявшийся рабочий процесс. Такая ситуация требует вмешательства третье стороны – собственника рассматриваемой организации.

Структура конфликта в организации

Противостояние не возникает в одночасье, это длительный процесс, разделенный на несколько этапов:

  • на начальной стадии формируются претензии и благоприятные условия для возникновения конфликта;
  • накопление ресурсов, создание информационного оружия против оппонента;
  • открытая фаза противоборства, где высказываются накопленные претензии;
  • ситуация разрешается путем перестройки психологического состояния сторон, изменением ситуации за пределами «зоны боевых действий»;
  • намерения и высказанные идеи приобретают материальную форму – так формируются креативные идеи и подходы;
  • заключительная стадия аккумулирует последствия, возникающие после борьбы сторон.

Методы разрешения конфликтов.

Каждый конфликт имеет устойчивый набор структурных элементов, неизменный с течением времени:

  1. Участники противостояния.
  2. Условия возникновения.
  3. Предмет, ставший «камнем преткновения».
  4. Перечень действий сторон конфликта.
  5. Результат и последствия открытой борьбы.

Способы воздействия на конфликтующих

Организация системы управления строится на известных стратегиях поведения, о который пойдет речь чуть позже. Однако для управленца существуют структурные методы:

  • публикация распоряжений и приказов, то есть использование высокого положение в социальной ячейке;
  • минимизировать взаимозависимость участников конфликта: «развести» их по принципиально разным структурным компонентам;
  • внедрение третьей стороны (парламентера), таким образом запускается интеграционный процесс. Что такое бизнес-процессы предприятия и каких видов они бывают вы узнаете по ссылке;
  • объединение конфликтных отделов в единую структуру, постановка общей задачи

Помимо этого, выделяют четыре действенных способа воздействия:

  1. Механизмы координации и интеграции – установка четкой иерархической структуры, конфликт между сотрудниками решается общим начальником. Интеграция предполагает создание промежуточных служб для координации взаимодействия между отделами.
  2. Система вознаграждений – сотрудников, помогающих решать деструктивные последствия разногласий, нужно материально заинтересовать. Всеобщее признание и поощрения – хороший способ наладить трудовую дисциплину. Тут вы узнаете, как правильно составить приказ о премировании сотрудников.
  3. Требования к работе – четкое разъяснение должностных обязательств минимизирует вероятность появления конфликта. Работник также должен знать полномочия, границы ответственности. Какая установлена ответственность главного бухгалтера предприятия и какие изменения произошли в законодательстве — читайте здесь.
  4. Разработка комплексных целей – совместными усилиями создается стратегия развития, которая объединяет коллектив вокруг поставленной задачи.

Управлять стрессом несколько сложнее, суть манипуляций сводиться к внедрению двух стратегий воздействия:

  1. Организационная – кардинальное изменение окружающего работника пространства, разработка оздоровительной программы.
  2. Индивидуальная – включает в себя психологический подход (смена окружения, поведенческих привычек, отношения к окружающим) и физиологический (работа над улучшением состояние здоровья, общего самочувствия с целью борьбы со стрессом)

Стили разрешения конфликтных ситуаций

Так называемая сетка Томаса-Кильменна определяет потребность и стиль поведения в рассматриваемой ситуации.

Исходя из этого утверждения формируется пять стилей регулирования:

  1. Избегание – вы не отстаиваете свою или чужую точку зрения. Такая модель поведения применима в случаях: тривиальности спорной ситуации, нахождения в заведомо невыгодном положении, когда наносимый вред несопоставим с получаемой прибылью.
  2. Приспособление – уступаете и принимаете позицию другой стороны, озабочены рассмотрением ее положений. Используется, когда: знаете ложность отстаиваемой позиции, стремитесь показать свою рассудительность, нужно уступить ради сохранения сотрудничества.
  3. Конкуренция – самоотверженно отстаиваете свою позицию, удовлетворение собственных потребностей стоит на первой месте. Применимо в ситуациях: чрезвычайной важности, когда нужны стремительные и жесткие решения, принятия непопулярных решений, укрепления субординации и дисциплины в коллективе.
  4. Компромисс – проявляете уважение к каждой стороне конфликта. Однако такая линия поведения полностью не удовлетворит потребности противников. Применимо для: достижения временных договоренностей, ввиду недостатка времени, когда признать победителя нельзя.
  5. Сотрудничество – вы готовы объединится с другими, чтобы совместное решение удовлетворило потребности каждой стороны. Используется в ситуациях: когда важен полученный опыт, а не результат, объединения полярных точек зрения, нахождения удовлетворительного решения конфликта.

Заключение

Опытный управленец знает, как превратить конфликтную ситуация в повышение работоспособности подчиненных, улучшение качества предоставляемых услуг.

Какая природа у конфликтов и конфликтных ситуаций вы узнаете в этом видео:

Источник: http://FBM.ru/bukhgalteriya/upravlenie/upravlenie-konfliktami.html

Эффективное управление конфликтами: причины и методы решения

Прежде чем браться за такую сторону работы с персоналом, как управление конфликтами, следует точно определиться, чем именно надлежит управлять.

Явление конфликта

Само слово «конфликт» происходит от латинского «столкновение». По своей сути имеет место процесс противостояния интересов при наличии одной неделимой цели. Чаще всего конфликтная ситуация сопровождается возникновением негативного отношения к оппоненту, спорами и другими проявлениями личной неприязни.

Однако конфликт имеет не только негативное проявление – подобное обострение взаимоотношений в коллективе является одновременно механизмом движения вперед.

Для этого, конечно, сам конфликт должен находиться под контролем с момента образования и направляться специалистами по работе с персоналом.

Правильно управляемый конфликт способен выявить нетривиальную точку зрения и придать деятельности организации совершенно новое, более перспективное направление.

Конечно, далеко не всегда из конфликтной ситуации можно получить стартовую площадку для новых идей и решений, но неуправляемый конфликт всегда мешает движению вперед. Так как в конечном итоге, какими бы идейными ни были изначальные цели, в процессе его разрастания все упрется в личностные интересы. В такой стадии конфликт мало того, что бесполезен, он просто вреден.

Таким образом, конфликты можно условно разделить на функциональные и деструктивные. И каким конфликт станет, во многом зависит от умелого управления сложившейся ситуацией.

Конфликт, являясь формой общения, как и любой иной процесс, можно разложить на составляющие:

  • причина, лежащая в основе}
  • принадлежность определенному типу}
  • предсказуемое направление развития.

Для успешного управления ситуацией необходимо учитывать все эти факторы.

Причины конфликтов

Какими разнообразными бы ни были причины начала спорной ситуации, по своей сути они сводятся к нескольким наиболее типичным вопросам:

  • несогласие с распределением ресурсов}
  • несовпадение целей}
  • различия в воспитании, образовании и т.п.

Ресурсы и их распределение – очень характерная причина конфликта. Ведь разделение каких-либо ограниченных ресурсов всегда оставит недовольных.

Неоднозначность целей – причина конфликта, часто имеющая место на крупных предприятиях, когда руководители различных отделов, в процессе достижения целей эффективности своего подразделения, перестают представлять свои цели как часть решения общих целей организации.

Как пример: отдел сбыта стремится иметь как можно более широкий ассортимент продукции – это позволяет увеличивать объемы реализации за счет расширения рынка.

Производство той же организации имеет тем более высокие показатели эффективности, чем более однотипные изделия оно производит.

Разновидности

Различные критерии, ценности, манеры поведения, жизненный опыт и даже некорректные коммуникации – причиной конфликта может быть что угодно. Что бы ни послужило толчком, все они будут относиться к одному из четырех основных типов, либо к их смеси:

  • Внутриличностный. Конфликтная ситуация возникает вследствие несоответствия требований к работнику и его собственных умений и знаний.

Для личности в этом случае характерна неудовлетворенность работой, отсутствие уверенности в себе и стабильности своего положения в организации.

  • Межличностный. Самый распространенный тип. Может проявляться как противостояние руководителей разных подразделений при распределении каких-либо ресурсов – предпосылкой конфронтации станет уверенность каждого в своем большем праве на предмет деления (это может быть оборудование, персонал, премии и т. п.).

Либо этот тип конфликта реализуется в случае столкновения личностей – любой человек уникален сам по себе, но не всегда эту уникальность могут переносить окружающие. И столь различные люди просто не могут иметь общие цели, взгляды или этические принципы. Управление межличностными конфликтами в проектной среде является предметом заботы профессиональных психологов-конфликтологов.

  • Противостояние личности и группы. В случае, когда позиция личности противопоставляется мнению группы.

Именно такие индивиды, воспринимающие интересы организации как свои, приносят компаниям неожиданные решения задач, но сами являются источником конфликта.

  • Столкновение интересов двух или нескольких групп. Ни одна организация не является монолитной и состоит из большого числа различных групп. Зачастую их интересы пересекаются: примером классического межгруппового конфликта можно считать столкновение интересов профсоюзов и администрации организации.

При различных причинах и типах, эффективное управление конфликтамиприведет ситуацию к функциональному последствию, при котором все получают приемлемое для них решение. Сопричастность к решению общей проблемы создает ситуацию, когда стороны-антагонисты становятся даже более склонны к сотрудничеству, чем до конфликта.

Решаем и управляем

В том случае, когда управление возникшими конфликтами не осуществлялось или велось неэффективно, последствия будут дисфункциональными, мешающими достижению целей организации. К ним можно отнести рост кадровой текучести, снижение показателя производительности, смещение целей и акцентов – основной становится победа в противостоянии, а не решение производственных вопросов.

Независимо от выбранного метода, возникший конфликт необходимо проанализировать для выявления настоящих причин, которые могут не иметь ничего общего с тем, что послужило поводом возникновения спорной ситуации, и лишь после этого принимать адекватные меры.

Методы управления конфликтом

Структурные методы управления конфликтной ситуацией разнообразны по точке приложения воздействия и эффективны по результату.

К основным методам относят:

  • Детальное разъяснение требований и результатов работы.

Эффективный метод, гарантированно предотвращающий даже возможность деструктивного конфликта.

Методика сводится к детальному разъяснению, какие именно результаты ждет руководство организации от каждого работника и подразделения в целом.

Чем детальней и адресней проработаны полномочия, обязанности и ответственность, а также конкретно оговорена политика, правила и процедуры, тем эффективней будет управление такими конфликтами.

  • Интеграция и координация.

При возникновении спорных вопросов между работниками, они могут предложить принять решение своему общему начальнику – в данном случае иерархия успешно используется для управления возникшим конфликтом, так как подчиненные выполняют указания своего руководителя.

Хорошие результаты при конфликтных ситуациях между различными подразделениями дает введение в структуру организации дополнительного участка работ, призванного координировать совместные действия спорщиков.

  • Единая суперцель организации.

Интересный метод управления конфликтами – создание единой сверхцели, требующей усилий всех членов организации. Совместная работа для ее достижения объединяет и сближает коллектив.

  • Использование вознаграждения.

Применение систематических вознаграждений для поощрения сотрудников, способствующих достижению общих целей организации, помогает работникам определить позитивное направление при конфликтной ситуации.

Читайте также:  Самобичевание - причины, как избавиться

Как же эффективно решать конфликт?

Простой способ – полностью игнорируя ситуацию, заниматься решением самого вопроса, породившего конфликт. При этом решение проводится по следующим параметрам:

  1. перевести спорный вопрос в категорию целей}
  2. определить решение, устраивающее все стороны}
  3. рассматривать проблему узко, личные качества сторон к делу отношения не имеют}
  4. обеспечить интенсивный обмен информацией и взаимное влияние конфликтующих сторон}
  5. создать положительные взаимоотношения и внимание к любому мнению.

Управление состоявшимися конфликтами осуществляется через различные методики, разработанные профессионалами в данном вопросе. И даже они подчеркивают, как много значимых факторов конфликта, на которые нельзя оказать влияние.

Сюда можно отнести взгляды, мотивы и потребности как группы, так и индивида.

Отягчающий эффект привносят наложенные стереотипы поведения, предубеждения или предрассудки – все это способно сильно затормозить работу или вовсе свести к нулю результаты деятельности опытных профессионалов по управлению конфликтами.

Альтернативные способы решения споров

Разрешение конфликтной ситуации посредством судебных разбирательств далеко от идеала – система судопроизводства тяжелая и громоздкая, дорогостоящая и требующая большого количества времени. Результат не приносит взаимного примирения и не учитывает интересы обеих сторон.

Именно поэтому все большую популярность приобретает альтернативное решение. Это методика разрешения возникшей ситуации через переговоры – к ней относятся товарищеские, третейские, арбитражные и другие суды, в основе которых лежит медиация (посредничество).

Медиация как способ разрешения конфликтов – это урегулирование возникших разногласий с помощью нейтрального посредника. Данная методика прекрасно зарекомендовала себя, так как независимый посредник работает над поиском решения, приемлемого для всех участников конфликта, а не выяснением вопроса, кто прав, а кто виноват.

Управление конфликтом подразумевает применение знаний, умений, методов и способов для удержания возникшей конфронтации интересов на уровне, безопасном для всех видов отношений, а также последующее разрешение проблемы с учетом интересов всех вовлеченных сторон.

Источник: http://hr-portal.ru/article/effektivnoe-upravlenie-konfliktami-prichiny-i-metody-resheniya

Способы управления конфликтами в организации

Автор: Bлaдимиp Aлександрович Бapинoв, доктор экономических наук, профессор кафедры государственного управления и менеджмента Российской экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчитано, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Вместе с тем конструктивный конфликт — это часто единственный способ выхода из кризиса. Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

1. Структура регулируемого конфликтного процесса

  1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
  2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.

  3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
  4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия.

    Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.

  5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.

  6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга.

    Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей.

    Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт.

    Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.

  7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Сопротивление изменениям и методы его преодоления

2. Стадии конфликта

В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.

  1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.)
  2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.
  3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
  4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.

3. Способы управления конфликтами

Посреднику очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них — иначе его деятельность не будет эффективной.

Посредник должен:

  • устанавливать с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;
  • разъяснять свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;
  • обеспечивать себе поддержку. Представители обеих сторон и управляющие могут разъяснять намерения консультанта лицам, чьи интересы они представляют, и помогать им осознать важные моменты их деятельности.

Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности посредника вызывает сомнения.

3.2. Определение структуры взаимоотношений сторон

Посредник должен ясно представлять себе структуру сторон — участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта.

Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами, знать их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта.

Это означает, что посредник должен не только устанавливать структуру сторон, но иногда помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.

Сотрудничество посредника с представителями «центральной власти» предприятия увеличивает вероятность успеха.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ:  Психологический словарь скептика

Главное направление исследования — создание предварительных условий для уменьшения напряженности, интенсивности конфликта.

3.3. Поддержание равновесия сторон

Без определенной симметрии в отношениях между сторонами посредник не сможет выполнять свои обязанности. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее.

Посредник должен проявлять активность прежде всего в безвыходных ситуациях. Фактически безвыходная ситуация (или угроза ее возникновения вследствие того, что стороны находятся в одной «весовой категории») оказывается движущим фактором для изучения природы, характера конфликта, его последствий и альтернативных решений.

Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению баланса интересов. Кроме того, посредник должен уделять приблизительно одинаковое время каждой стороне и проводить отдельные обсуждения на нейтральной территории.

3.4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивности конфликта

Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным.

Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной.

Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности посредника, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон.

Существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии быстрой эскалации вне сферы влияния посредника. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным несмотря на его деструктивность и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса.

Собственный позитивный образ сочетается с негативным представлением о другом участнике. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации.

3.5. Детализация конфликта, конфронтация, синтез

Практика показывает, что деятельность посредника бывает успешной лишь в случаях, когда рассмотрение предмета спора и конфронтация сторон проходят поэтапно. Это повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий анализ определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод поддержан обеими конфликтующими сторонами.

Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив для обеих сторон. Каковы перспективы, зависит от того, какая форма отношений доминирует: при решении вопросов делового характера это будут главным образом обсуждение и полемика, при решении вопросов социоэмоционального характера — представление себя на месте другого.

Результатом противопоставления перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Конфронтация сторон может закончиться и наступлением безвыходной ситуации. Безвыходные ситуации побуждают стороны к дальнейшей детализации предмета спора, за которой вновь следует конфронтация.

3.5. Определение процедур достижения компромисса

Важная задача посредника — четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу и недоверие.

Часто стороны считают, что дезориентированы и подвергаются давлению. Если посредник не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

3.6. Контроль за процедурой продвижения к разрешению конфликта

Кроме прочего, на успешность деятельности посредника влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов.

В этих случаях особую роль играет качество выполнения посредником такой функции управления, как контроль. В этой роли посредник как управляющий в рамках своих полномочий должен создавать условия для постоянного прогресса на переговорах.

Научитесь управлять любыми конфликтами изучив курс «Конфликтология»:

Конфликтология: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Источник: http://www.elitarium.ru/uregulirovanie-konflikta-situaciya-rabota-konkurenciya-namerenie-konfrontaciya-krizis-upravlenie-procedura-rezultat/

Ссылка на основную публикацию